Många strategiimplementeringsprocesser misslyckas eftersom företaget har misslyckats att koppla värdet av genomförandet till konkreta handlingar.
Strategikonsulter kommer in, utför sitt arbete och dokumenterar den nya strategin i en PowerPoint-presentation och en omfattande rapport. Möten organiseras, anställda uppmanas att ändra sitt beteende, styrkort omformuleras och budgetar avsätts för att stödja initiativ som passar den nya strategin. Och sedan händer ingenting.
En viktig anledning till att inget sker är att den ”nya strategin” ofta inte alls är en strategi. En verklig strategi innebär en tydlig uppsättning val som definierar vad företaget ska göra och vad det inte ska göra. Många strategier misslyckas med att genomföras, trots omfattande ansträngningar från hårt arbetande människor, eftersom de inte representerar en tydlig uppsättning val.
”Många så kallade strategier är faktiskt mål. ”Vi vill vara nummer ett eller två på alla marknader där vi verkar” är ett sådant. Det säger inte vad du ska göra, det berättar bara vad du hoppas resultatet ska bli. Men du behöver fortfarande en strategi för att uppnå det”.
Andra kan representera ett par av företagets prioriteringar och val, men de utgör inte en sammanhängande strategi när de betraktas tillsammans. Till exempel, tänk på ”Vi vill öka operationell effektivitet; vi kommer att sikta på Europa, Mellanöstern och Afrika; och vi kommer att avyttra verksamhet X.” Dessa kan vara utmärkta beslut och prioriteringar, men tillsammans utgör de ingen strategi.
Låt mig ge dig ett bättre exempel. För cirka 15 år sedan stod det ikoniska brittiska leksaksföretaget Hornby Railways inför konkurs. Under den nya Vd:n Frank Martin beslutade företaget att ändra kurs och fokusera på samlare och hobbyister istället. Som en ny strategi siktar Martin (1) på att skapa perfekta modellskalor (istället för leksaker); (2) för vuxna samlare (istället för barn); (3) som appellerar till en känsla av nostalgi (eftersom det påminner vuxna om deras barndomar). Bytet blev en stor framgång och ökade Hornbys aktiekurs från £35 till £250 på bara fem år.
Det är för att det representerade en tydlig uppsättning av endast tre val, som passar ihop för att bilda en klar strategisk riktning för företaget. (Tyvärr övergav Hornby sin valda väg på senare år, med ganska katastrofala konsekvenser, där de tvingades utfärda en rad vinstdragningar och Martin uppmuntrades att gå i tidig pension.) Utan en tydlig strategisk riktning är varje genomförandeprocess dömd att misslyckas.
Kommunicera din logik. ”Om det är en sak jag har lärt mig om att kommunicera val, så är det att vi alltid fokuserar på vilka valen är. Jag inser nu att du måste lägga minst lika mycket tid på att förklara logiken bakom valen” – Sly Bailey, Vd The Mirror.
En uppsättning av ett begränsat antal val som passar ihop – som Hornbys ”perfekta modellskalor för vuxna samlare som appellerar till nostalgi” – är lätt att kommunicera, vilket är anledningen till att du behöver dem. Du kan inte kommunicera en lista med 20 val; anställda kommer helt enkelt inte att komma ihåg dem. Och om de inte kommer ihåg dem kan valen inte påverka deras beteende, i vilket fall du inte har en strategi (utan bara en PowerPoint-presentation). Men som Bailey föreslog är det inte tillräckligt att bara kommunicera valen.
Ta Hornby igen. Deras anställda – produktutformare och tekniska ingenjörer, till exempel – kunde alla berätta för mig om sitt företags nya val. Men de kunde också berätta för mig den grundläggande logiken bakom dem: att deras ikoniska varumärken appellerade mer till vuxna, som mindes dem från sin barndom; att hobbymarknaden var mindre konkurrensutsatt, med fler inträdesbarriärer och mindre byten av konsumenter. Det är för att de förstod resonemanget bakom Frank Martins val som de trodde på dem och följde dem i sitt dagliga arbete.
Det är inte bara en top-down-process.
En annan anledning till att många genomförandeansträngningar misslyckas är att chefer ser det som en ren top-down, tvåstegsprocess: ”Strategin är skapad, nu genomför vi den.” Det är osannolikt att det fungerar. En framgångsrik strategiutförandeprocess är sällan en enkelriktad kaskad av beslut.
Stanford-professor Robert Burgelman sa: ”Framgångsrika företag kännetecknas av att de upprätthåller bottom-up-interna experiment- och urvalsprocesser samtidigt som de upprätthåller top-driven strategisk avsikt.” Detta är en ganska lång mening, men vad Burgelman menade var att du verkligen behöver en tydlig, top-down strategisk riktning (som Hornbys val). Men detta kommer endast att vara effektivt om du samtidigt gör det möjligt för dina anställda att skapa bottom-up-initiativ som faller inom ramen för den strategiska avsikten.
Burgelman talade om Intel, när det fortfarande var ett företag som fokuserade på att producera minneskretsar. Dess top-down-strategi var tydlig: (1) att ligga i framkant av (2) halvledarteknik och (3) att vara inriktad på minnesverksamheten (inte sällan en uppsättning tre tydliga val!). Men Intel genomförde det genom att ge riklig autonomi och decentraliserade budgetar till sina olika grupper och team, så att anställda kunde experimentera med initiativ som skulle ge dessa strategiska val en möjlighet att uppnås.
Många av dessa experiment misslyckades – de ”valdes bort”, enligt Burgelmans terminologi – men andra blev framgångar. En av dem utgjorde grunden för Pentium-mikroprocessorn, som skulle göra Intel till ett av de mest framgångsrika teknikföretagen som världen någonsin har sett. Det var kombinationen av en bred men tydlig top-down-strategisk riktning och riklig bottom-up-initiativ som fick det att fungera.
Låt urvalet ske organiskt. Ett vanligt misstag i den bottom-up-implementeringsprocessen är att många högre chefer inte kan motstå att göra urvalet själva. De tittar på de olika initiativ som anställda föreslår som en del av strategiutförandeprocessen och väljer sedan de som de gillar bäst.
Däremot bör högre chefer motstå frestelsen att besluta vilka projekt som ska leva och dö inom sina företag. Strategiimplementering kräver att högre chefer utformar företagets interna system som gör urvalet åt dem. Intels högsta ledning valde till exempel inte bland de olika initiativen i företaget personligen, utan använde en objektiv formel för att tilldela produktionskapacitet
Var tillräckligt modig för att motstå att fatta dessa bottom-up-val, men utforma ett system som gör det åt dig.
Gör förändring till din standard. Slutligen är en annan anledning till att många genomföranden misslyckas är att de vanligtvis kräver att människor ändrar sina vanor. Och vanor i organisationer är ökända för att vara sega och ihärdiga. Vanor förändras inte genom att säga till människor på ett möte att de borde agera annorlunda. Människor är ofta inte ens medvetna om att de gör saker på ett visst sätt och att det kan finnas olika sätt att driva en process.
Att identifiera och motverka de dåliga vanor som förhindrar att din strategi blir utförd är inte en enkel process, men det finns olika metoder du kan bygga in i din organisation för att få det att fungera. Beroende på dina specifika omständigheter och strategi kan detta innebära att ta sig an svåra kunder eller projekt som passar din nya strategi och som utlöser kompetensutveckling i hela företaget. Det kan innebära att omorganisera människor i olika enheter, för att ändra invanda arbetsmetoder och exponera människor för alternativa sätt att göra saker. Det kan också innebära att identifiera nyckelprocesser och uttryckligen ställa frågan ”Varför gör vi det på det här sättet?” Om svaret är en axelryckning och en förklaring ”Så har vi alltid gjort det”, kan det vara ett utmärkt tillfälle för förändring.
Det finns vanligtvis olika sätt att göra saker på, och det finns sällan en perfekt lösning, eftersom alla alternativ har för- och nackdelar – oavsett om det gäller en organisationsstruktur, incitamentssystem eller resursallokeringsprocess. Vi motstår ofta förändring om det inte är kristallklart att alternativet är avsevärt bättre
Omfamna och utmana förändringsprocessen .
*Denna text i orginal är skriven av: Freek Vermeulen is a professor at London Business School and the author of Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business (Harvard Business Review Press, 2017).